全业务情况下通讯运营商渠道战略解读与预测

电信行业渠道发展变迁史

1994年以前，处于完全自办阶段。属于邮电部、邮电管理局。这期间的最主要特征是属于单一、被动、服务数量少。基本是以业务管理为主。

1994年-2002年，处于局部竞争阶段。多家运营商开始竞争，同时渠道的类型既有自办，又有社会渠道，还有呼叫中心，大客户经理。仍旧处于业务和业务驱动的管理阶段，渠道竞争逐步激烈。

2002年-现在，处于全面竞争阶段。自办和代办渠道相结合的渠道体系已经基本完善，出现电话渠道等新兴渠道。期间处于规划和完善以客户驱动的渠道模式，启动一体化渠道体系建设和探索。

三家全业务运营商渠道体系比较

渠道是中国电信业的竞争要素

1）客户在选择服务提供商时会依赖渠道的建议。

2) 大多数客户会先选择手机，然后选择运营商，3G时代尤其如此。

3) 渠道在维修等售后服务中扮演重要角色。

中国的移动运营商和固话运营商采取了完全不同的策略来建立渠道。中国电信凭借其能干但富余的雇员队伍，建立了强大的销售团队。中国移动和中国联通由于销售人员少，而且主要瞄准个人客户市场，更偏重于开发第三方分销渠道。

中国电信：强大的、直接面向客户的销售团队

1.来自前售后服务部门的强大销售团队

中国电信传统上并没有销售团队，只有售后服务部门。随着电信网络逐步升级和优化，中国电信已不再需要庞大的维护团队，因此逐步将售后部门人员转至销售团队。据业内人士估计，此类销售人员可能占到中国电信雇员总数的50%左右。其中一些是专门的销售人员，其他则仍在服务部门，但参与各类营销活动。

2.有效的“直接面向客户”的营销机制

强有力的销售团队以及中国电信充足的呼叫中心资源，构成了其独特的“直接面向客户”营销机制。

以宽带服务为例，典型的销售流程是：

客户从媒体渠道获取信息→拨打服务热线进行订购→服务团队拜访客户，安装设备，并收取服务费用。

进一步可采取的“直接面向客户”营销包括：

1)拨打陌生电话进行新服务推介

2) 在人口密集地区，如住宅区和超市，设立流动促销网点。

3.在 3G 时代，该营销机制或许无法在个人客户市场取得成功

“直接面向客户”营销机制应能帮助中国电信在家庭客户市场争取移动用户，但在3G时代中国电信不太可能将该项机制成功复制至个人客户市场。因为：

1)个人客户更关注手机，特别是中高端客户

2)中国电信不再拥有小灵通时代的价格优势

3)移动市场现已接近饱和

4)“直接面向客户”营销是基于集中采购机制，联通的经验已证明这是不可持续的，因为它对价值链发展具有破坏作用

中国联通：水货市场可能是唯一的上行机会

1.在中国北方市场，销售团队整合是主要风险

在中国北方市场，联通拥有与中国电信同样的优势，因为它继承了网通的全部销售团队。但整合过程可能耗时漫长，而且“联通营销团队+网通销售团队”的组合短时期内可能不会产生协同效应。

对联通在中国南方市场的渠道建设不容乐观

1)其自营网点数量少于竞争对手;

2)销售团队扩张空间有限

3)只拥有少量家庭和企业用户(大多数企业用户已随CDMA网络一起转走)。但我们预计水货手机市场将使联通面临上行机会，这有助吸引潜在客户，特别是年轻客户群体。

DMA主导中国的水货手机市场

水货手机在中国，尤其是高端手机市场，已占据了相当的市场份额。鉴于3G时代的主流标准，水货手机主要是GSM/WCDMA双模手机，如iPhone、Blackberry等品牌在数码发烧友中非常受欢迎。这些消费者可能成为联通的潜在用户，因为它是中国唯一的WCDMA运营商。

3.山寨机是一大不确定因素

山寨机将成为3G时代不确定因素，因为手机选择可能会改变消费者对运营商的选择。由于供应商的价值链支撑最为成熟，WCDMA在山寨机市场击败TD-SCDMA的可能性较大。鉴于高通严格控制CDMA专利，CDMA在山寨机市场前景最为悲观。移动能否开放TD专利成为压制联通的关键。

中国移动: 在第三方分销渠道中占主导地位

中国移动的分销渠道分为自营渠道和第三方分销渠道。中国移动在第三方手机分销渠道中占主导地位，我们预计其凭借先发优势将保持主导。

具体措施包括：

1.分销商品质更优：

根据销售量将第三方分销商分成六等星级。这些分销商大多是地区同业中最好的。有对应 渠道经理根据星级进行维护。

2.高效管理：

统一规划、统一标识、统一规范、统一流程、统一标准以及统一考核。

通过高效管理，帮助其主要合作伙伴建立核心竞争力，巩固了双方的关系

3.行之有效的分销商保留机制：

1)与所有分销商均签订排他性合同

2)中国移动可以采取酬金池的形式对于渠道进行捆绑。迫使中国电信和中国联通可能要付出数倍成本，才能将分销商拉过去。

全业务运营背景下的渠道将遵循以下的演进趋势：

搭建面向战略客户群分的价值适配型的渠道体系架构推进适应全业务运营要求的渠道功能转型实体渠道的功能叠加、范围延展与模式转型将是电信运营商进入全业务运营阶段后的重要选择充分挖掘电子渠道的随身联动、智能适配特征，使电子渠道成为电信运营转型的新媒体平台，并以全业务运营价值链门户思想开展规划建设，并以此牵引资源部署，形成富有竞争力的渠道模式通过商业模式的不断创新，提高渠道的盈利性与杠杆效率，释放渠道的规模经济价值向联动协同要效益，在提高服务营销效率的同时释放渠道的范围经济价值通过持续优化客户体验，创造渠道的体验经济价值并构筑新的竞争壁垒

新形势下社会渠道呈现新的变化趋势 ：

1、渠道运营由拓展向巩固转变：

今后的重点是维护和巩固已有的渠道规模优势和竞争优势

2、渠道经营由专营向兼营转变：

渠道商在面对三家实力均衡的运营商时兼营倾向明显

3、渠道竞争由平稳向激烈转变：

竞争对手会采用兼营的策略加大对渠道的争夺

4、渠道结构由扁平向混合转变：

社会渠道将会从单一的渠道扁平化走向有选择的扁平化。

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